KWALITEITSMANAGER, ZIE UW KANSEN!

Elk type deskundige zijn eigen toolbox en eigen paradigma

Teun Hardjono, Kwaliteit in Bedrijf oktober 2018

Toen tijdens het Jaarcongres Kwaliteit de dagvoorzitter aan de aanwezigen in de zaal vroeg wie zich nog kwaliteitsmanager noemt, ging er geen hand omhoog. Daarmee is natuurlijk niet gezegd dat ze er niet zijn – de meesten hebben toch iets dergelijks op hun visitekaartje staan. Hoe dan ook, wat ons betreft zijn het professionals die zich bezighouden met organisatieontwikkeling, met een keur aan functiebenamingen.

Zo begon de uitnodiging van Hugo van der Horst, de hoofdredacteur van dit blad om hierover een opiniestuk te schrijven. Een uitnodiging die ik graag aanneem, maar ik waarschuw die lezers die al eens eerder iets van mij gelezen hebben: ik ga in herhaling vallen. U mag dat uitleggen als gebrek aan nieuwe ideeën. Ik doe het, omdat als ik luister naar wat er op het genoemde congres, maar ook elders wordt en werd gezegd en geschreven, herhalen van de boodschap mij niet overbodig lijkt. Die boodschap is: ‘De kwaliteitsmanager dreigt een enorme kans te missen om zijn of haar deskundigheid aan de wereld aan te bieden en zet daarmee aan om vele wielen opnieuw uit te vinden. Het aanpassen van de functienaam is prima en misschien zelfs gewenst, maar het verwijzen naar de enorme body of knowlegde die de kwaliteitskunde in het bijzonder heeft voortgebracht lijkt me op z’n minst slim.’

Ook ik stak mijn hand niet op

Natuurlijk begrijp ik wel dat een groot deel van de zaal geen zin had de hand op te steken. De kans is dan namelijk groot dat je gelijk een microfoon onder de neus wordt gedrukt en je een vraag wordt ge- steld, waar je graag eerst wat langer over een antwoord wilt nadenken alvorens die te geven. Een houding die mij en vooral kwaliteitsmanagers eigen is of in ieder geval zou moeten zijn; in feite van iedere serieuze beroepsuitoefenaar. Eerst de anamnese, dan de diagnose, vervolgens een prognose, alvorens met een therapie tot een goed onderbouwd antwoord te komen. Daar is tijd voor nodig en die geven ongeduldige dagvoorzitters van congressen je meestal niet...

Aan de andere kant is het ook wel een beetje gênant, dat niemand zijn hand opstak. Ook ik niet. Het zal toch niet zo zijn dat de kwaliteitsmanagers in de zaal zich voor hun beroep schamen en er niet en plein public mee voor de dag willen komen? Ik vrees dat het antwoord daarop voor een deel toch ‘ja’ is. Aan de andere kant – en dat geldt zeker ook voor mij – het veld kwaliteitsmanagement is zo breed, dat je zeker weet dat er delen zijn, waar je woon geen of onvoldoende verstand van hebt. Vreemd eigenlijk, want niemand zal van een musicus verwachten dat hij of zij elk denkbaar instrument kan bespelen: zelfs als dat er maar een is, mag hij of zij zich gerust musicus noemen. Of ligt de verwarring in het woord ‘management’?

Laten we het woord (kwaliteits-)management schrappen

Ik denk dat een deel van de verwarring inderdaad ligt in het woord ‘management’. Wikipedia schrijft over management: Management (Engels leenwoord) of bedrijfsvoering, is het besturen van een onderneming of organisatie. Het doel van management is het (her)formuleren en bereiken van de ondernemingsdoelstellingen in de gegeven – soms sterk veranderende– context. Om de doelstellingen te bereiken zijn van belang: bepaling van de strategie, financieel beheer, een flexibele maar geleide organisatie, marketing en innovatie...’

Het begrip management wordt ook gebruikt om de personen die belast zijn met het management, de bestuurders of leidinggevenden, als collectief aan te duiden. In samenstellingen wordt het begrip vaak gebruikt in de betekenissen beheer, beheer- sing of beleid. Voorbeelden: accountmanagement (klantbeheer), risicomanagement (risicobeheersing), humanresourcesmanagement (personeelsbeleid).’

Iedere kwaliteitsmanager of kwaliteitsfunctionaris in de zaal weet dat het eerste deel van de beschrijving niet op haar of hem van toepassing is. Managen is de verantwoordelijkheid van wat we het lijnmanagement noemen. Het mag dan chique of belangrijk lijken, maar je als kwaliteitsmanager of kwaliteitsfunctionaris scharen onder het rijtje van accountmanagers, risicomanagers en humanresourcemanager is een valkuil van jewelste. Niet omdat ik persoonlijk een aversie heb tegen het begrip ‘humanresourcesmanagers’; ik vind nu eenmaal dat je een (mede)mens niet als een resource zoals geld en materiaal mag benaderen. Het zit hem in het eerste deel van de samenstelling: in ‘account’, in ‘risico’, in ‘ humanresources’ enzovoort. Die samenstellingen maken klip en klaar duidelijk, waar de desbetreffende manager verantwoordelijk voor is... maar hoe zit dat met ‘kwaliteit’?

Kwaliteit is de hoedanigheid van een entiteit
Er zijn veel definities van kwaliteit en sommigen zijn zo verknocht aan een bepaalde definitie, dat ze niet bepaald zitten te wachten op nog weer een andere. Ik doe toch een poging en hou het op ‘Kwaliteit is de hoedanigheid van een entiteit’. Deze definitie is niet door mij bedacht, maar afkomstig uit een oudere editie van de Van Dale. Deze definitie dringt er op aan alvorens het woord kwaliteit in de mond te nemen eerst duidelijk te maken wat de entiteit, het object, het onderwerp is waar we het over hebben. U moet het maar eens proberen, maar zelfs schrijvers en vooral sprekers, ook die zich er op laten voorstaan deskundig te zijn op het gebied van kwaliteit(management), krijgen het voor elkaar om in een zin het over twee verschillende entiteiten te hebben zonder dat aan te geven. Vaker nog blijft onduidelijk over welke entiteit we het eigenlijk hebben. Wat dacht u van: ‘Een risicomanager moet kwaliteit leveren’. Waar hebben we het over? Gaat het over het vak risicomanagement of de uiteindelijke kwaliteit van de producten of diensten die een organisatie levert?

Daar komt nog eens bovenop dat in het dagelijks spraakgebruik kwaliteit ook staat voor excellentie. Ga dat maar eens managen.

Het INK-managementmodel gaf al antwoord
Het benoemen van de entiteit, het object of het onderwerp is ook helemaal niet nieuw. Het wordt in het oorspronkelijke INK-management(!)model al gedaan, ook al zal niet iedereen dat zo onmiddellijk herkennen. Sinds het INK de officiële vertegenwoordiger van de EFQM in Nederland is geworden, lijkt ze haar oorspronkelijke model losgelaten te hebben, maar
dit terzijde. Het oorspronkelijke INK managementmodel kent vijf onderwerpen waarop men zich kan ‘oriënteren’. De eerste vier zijn: het product, het proces, het systeem en de keten. Helaas spreekt het INK-managementmodel over ‘fasen’, wat de oppervlakkige lezer, en dat zijn er helaas velen, op het verkeerde been zet. Nu lijkt het er op dat ‘productgeoriënteerdheid’ iets is voor beginners. Niets is minder waar! Het is de basis, met name voor een profit-organisatie, waar de zorg voor kwaliteit mee begint en zonder dat begin er ook geen vervolg is. Wat de helderheid ook niet ten goede kwam is dat de laatste fase steeds van naam veranderde en op het laatst leren en excelleren is gaan heten. Opnieuw doe ik hier een pleidooi hetmaatschappijgeoriënteerd te noemen, zoals dat ook verwoord ligt in het Berenschot- generatiemodel dat als grondslag voor het benoemen van de fasen is gebruikt.

Overigens vind ik het begrip ‘generatie’ nog altijd beter dan ‘fase’: het drukt immers uit dat elke volgende generatie geworteld is in de vorige. Voor nonprofit- organisaties zou men kunnen stellen dat juist die maatschappijgeoriënteerdheid de basis vormt. Van daaruit kiest men zijn ketenpartners, past men de eigen organisatie aan, organiseert men de ‘productie’ processen en toetst de diensten die worden geleverd. Men zou zelfs kunnen stellen dat, met de noodzaak duurzaam te gaan ondernemen en daarbij de 17 sustainable development goals van de Verenigde Naties als vertrekpunt te nemen, dat de volgorde van elke organisatie – dus ook de profit-organisatie – zou moeten zijn. Het ligt in het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen opgesloten: MVO is gewoon het werkterrein van de kwaliteits- kundige! Aardig misschien om op te merken is dat het door het INK zo succesvol aandacht vragen voor kwaliteit, voor de overheid als voorbeeld heeft gediend bij het oprichten van MVO Nederland.

Entiteit is bepalend

Kortom: het maakt bij kwaliteitsmanagement, of beter nog de zorg voor kwaliteit, uit over welke entiteit men het heeft. Gaat het over een product of dienst welke wordt geleverd? Gaat het over het productiepro- ces dat daaraan ten grondslag ligt? Gaat het over de organisatie, die processen ont- werpt en in stand houdt (hier is nog een onderscheid te maken in de organisatie als gesloten en als open systeem)? Gaat het over de keten waar de organisatie deel van uitmaakt? Of gaat het over het totaal van de maatschappij als sociaal, economisch, cultureel en moreel geheel? De vraag aan de zaal had dus niet moeten zijn: ‘Wie is kwaliteitsmanager?’, maar: ‘Wie is respectievelijk: productdeskundige, procesdeskundige, organisatiedeskundige, ketendeskundige of maatschappijdeskundige?’

Ik zag veel bekende gezichten rondlopen en ik meen elke type deskundige wel gezien of gehoord te hebben. Ik zou graag zien dat ze van zichzelf zeggen: ‘Ik ben productkwaliteitskundige en dan liefst ook nog specifiek voor welk product of productgroep. Niet voor niets had de European Organisation for Quality een food section, een automotive section en zo meer, zelfs een consultancy section. De American Society for Quality kent die indeling nog steeds en hun congressen, opleidingen en accreditaties zijn langs die lijnen georganiseerd. Het wordt wellicht tijd dat ook in Nederland weer in te voeren. Deskundigen op het gebied van de kwaliteit van diensten, van productieprocessen, van organisaties, van ketens... Misschien zijn er wel deskundigen die iets kunnen zeggen over het vaststellen, verbeteren, beheersen en innoveren van de kwaliteit van de maatschappij: De duurzaamheids- en mvo-deskundigen wellicht? Zo gedacht kunnen we het ook gaan hebben over de kwaliteitskundige op het gebied van IT, nanotechnologie, privacy, openbaar bestuur, enzovoorts. Philips heeft bijvoorbeeld in de persoon van Jan-Willem Scheijgrond een functionaris de verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de publicaffairs van Philips. Zijn taak wordt omschreven als: ‘To address societal challenges in particular in the area of large scale health care transformation. Jan-Willem is also responsible for the Philips relations with international organizations such as the United Nations, International Development Institutions and internal NGOs.’

Elk type deskundige zijn eigen toonbox en eigen paradigma

Zowel een timmerman als een metselaar zullen een hamer een nuttig werktuig vinden, alleen de eisen die ze er aan stellen zijn anders. Dat laat onverlet dat het nuttig kan zijn onderling ideeën en nieuwe ontwikkelingen op het gebied van hamers uit te wisselen; naast het nadenken over het toepassen en verbeteren van hamers binnen het eigen vakgebied. Anders gezegd: de kennis die gepaard gaat met kwaliteitszorg van producten en processen, zal nut hebben voor de aandacht voor de kwaliteit van systemen (organisaties) en ketens, maar er is toch een breder instrumentarium voor nodig. Bijvoorbeeld systeemcertificering, met de daarbij behorende standaarden en modellen met de daarin opgesloten business modellen.

Naast het feit dat elk type entiteit een eigen instrumentarium voor de zorg voor kwaliteit heeft, lopen daar overheen verschillende scholen of paradigma’s. Aan de gedachtenontwikkeling daarover is door Huub Vinkenburg een impuls gegeven met de introductie van het begrip scholen in de kwaliteitszorg. Wij (mijn ‘meedenkers’ Everard van Kemenade, Rik Spann en Arnold Roozendaal) geven de voorkeur aan het begrip paradigma.

We kiezen daarvoor om uitdrukking te geven aan dat wat binnen het ene paradigma een vanzelfsprekendheid is, maar binnen het andere paradigma juist ter discussie wordt gesteld of zelfs verworpen. Zo onderkennen we het ‘empirie paradigma’, waarin de slogan ‘meten is weten’ centraal staat, net als de eis van objectiviteit en het toepassen van meeteen- heden als lengte, temperatuur, energie, tijd, enzovoort. In het zogenoemde referentie

paradigma waar modellen en standaarden als de ISO 9000 centraal staan, wordt het streven naar objectiviteit als een illusie gezien en intersubjectiviteit als het hoogst haalbaar. Het maakt ook zijn eigen me- thoden en technieken, zoals auditing en peer reviews. Over kwaliteit kan men ook filosoferen. Wij noemen het ‘het reflectief paradigma’, vergelijkbaar met de reflectieve school van Huub Vinkenburg. Of dat ook echt een vorm van management is, zoals dat door Wikipedia wordt gedefinieerd kan men betwisten. Management is, zo zagen we, een vorm van sturen en beheersen, maar het leidt wel tot ideeën en gedachten over wat de kwaliteit van ‘iets’ is, de hoedanigheid van een entiteit is of zou kunnen zijn. Hier wordt ook ruimte gemaakt van ‘onmeetbare zaken’ als ethiek en esthetiek. In Zen en de Kunst van het Motoronderhouden Lila van Pirsig zijn daarvan mooie voor- beelden te vinden.

Onder de aandacht brengen

De afgelopen decennia zijn er tal van orga- nisaties geweest die zich bezighielden met het onder de aandacht brengen en promoten van de zorg voor kwaliteit – of zo men wil: kwaliteitsmanagement. Niet in de laatste plaats brancheorganisaties en beroepsverenigingen. In het voorjaar van 2019 zal ik voor het laatst als promotor optreden bij de promotie van Peter Noordhoek. In zijn proefschrift laat hij zien dat de genoemde paradigma’s elk op hun eigen wijze zijn toegepast en uitgeprobeerd, echter niet tot volle tevredenheid. Zijn conclusie is dat er nog een vierde vorm moet zijn en hij geeft daar ook de contouren van. Toeval of niet: het valt samen met wat we het vierde paradigma zijn gaan noemen: ‘het emergentie paradigma’. In dit paradigma gaat het om het creëren van condities van waaruit (nieuwe) dingen – innovaties – kunnen ontstaan. Een paradigma dat wel condities en attitudes benoemt, maar zo weinig mogelijk grenzen en barrières aangeeft. Collega Rik Spann, een musicoloog, gebruikt daarvoor het maken van jazz als metafoor en publiceert daar ook over.

Naast de kwaliteitskundigen die gericht zijn op entiteiten als producten, processen, systemen, ketens en de maatschappij zou ik willen voorstellen dat er zich groepen gaan vormen rond elk van de paradigma’s. In plaats van de deskundigen van de andere paradigma’s te verketteren – die kans zit er namelijk in – hen met een open mind tegemoet te treden en zo de eigen opvat- tingen nog eens onder de loep te nemen. Maar vooral van elkaar te leren!

Tijd om nieuwe wegen in te slaan
Kortom, kwaliteitskunde staat voor een enorme ‘body of knowledge’: zowel als het gaat om het instrumentarium als om de benaderingswijzen. Het leert ons ook nog eens dat er verschillende paradigma’s zijn van waaruit men kan handelen. Vooral dat laatste kan helpen om nieuwe wegen in te slaan en om antwoorden te vinden op de uitdagingen waar we voor staan. Dan moeten we wel voorkomen dat de kwaliteitsmanager de enorme kans om zijn of haar deskundigheid aan de wereld aan te bieden mist en wordt aangezet tot het heruitvinden van heel veel wielen.

Misschien is een andere indeling van het kwaliteitscongres een stap in de goede richting en wordt het voor elke deskundige, ook de lijnmanager en het topmanagement, interessant. Daarnaast moet de gedachtewisseling over de genoemde paradigma’s worden verbreed en verdiept.  (Kwaliteit in Bedrijf oktober 2018)

Ontwikkelingen in kwaliteitsmanagement

DeGoudseSchool is betrokken bij een tweetal initiatieven. In 1999 vond in Parijs het eerste zogenoemde Summercamp plaats. Een selecte groep van denkers op het gebied van kwaliteitsmanagement van over de hele wereld kwam bij elkaar om zonder agenda en zonder concreet doel enkele dagen met elkaar over een bepaald thema na te denken. Dit was zo’n succes dat sindsdien meerdere keren per jaar ergens in Europa er wel een summercamp plaats vindt. In Nederland gebeurt dit in januari op initiatief van de Dutch Academy for Quality en wordt “het Wintercamp" genoemd. In 2016 vond dit voor de tiende keer plaats met als inleidende tekst:

Kwaliteit(smanagement) in ruimte en tijd

P.S. Inmiddels hebben we het begrip “school” vervangen door paradigma en hebben we het over de volgende paradigma’s

Het empirie paradigma

Het referentie paradigma

Het reflectief paradigma

Het emergentie paradigma

Zie ook het recent verschenen wetenschappelijk artikel van Everard van Kemenade en Teun Hardjono

De afgelopen jaren is nagedacht over allerlei vormen van kwaliteit en kwaliteitsmanagement. In 2008 waren de we de modellen al voorbij, in 2014 spraken we over de veranderende samenleving die vraagt om veranderende kwaliteit(en). En daartussen verscheen ook nog geen boek over perspectieven over kwaliteit. Allemaal vragen waar we mee bezig zijn geweest en waar in min of mindere mate interessante denkrichtingen uit zijn voortgekomen.

Het lijkt het goede moment om kwaliteit en kwaliteitsmanagement eens te beschouwen vanuit ruimte en tijd perspectief. Welke ruimte neemt kwaliteitsmanagement in binnen een organisatie of een samenleving. En welke rol speelt de kwaliteitspersoon dan binnen die ruimte, sjahmaan, hofnar, strenge leermeester, politie agent, filosoof, ethicus, estheticus, …..??

Kwaliteitsmanagement bekeken vanuit ruimte en tijd gedachte roept ook de vraag op welke ruimte de instrumenten van kwaliteitsmanagement de uitvoerders feitelijk laat. Voor velen is het kwaliteitsmanagement systeem (zeg maar ISO) een voorschrijvend en dus verplichtend (coersive) systeem, maar was het ook zo bedoeld? Kan het ook de ruimte invullen van een ondersteunende (enabling) systeem, waar voldoende ruimte is om vakmanschap en professionaliteit tot ontwikkeling te laten komen en niet aan te tasten. Immers Imai pleitte in zijn Kai Zen aanpak al voor het inbouwen van tijd voor werken aan verbetering en niet alles tot op de laatste seconde invullen als gevolg van streven naar maximale efficiency en rendement.  Maar op welke wijze moet dan kwaliteitsmanagement nog meer worden ingevuld en uitgevoerd. Heeft dat invloed op de rol die de kwaliteitspersoon moet invullen?

Welke ruimte neem je in en welke ruimte laat je. Bekijken we kwaliteitsmanagement vanuit historisch perspectief, dan zijn zaken als een (beschreven) kwaliteitsmanagementsysteem ontstaan in een heel andere tijd en context dan waarin het nu wordt toegepast. Vraagt dat dan om aanpassing of stoppen met dergelijke systemen of is er nog steeds een zinvolle toepassing voor te vinden. Zijn de ontwikkelingen die je bijvoorbeeld in het ISO9001 model ziet de juiste in het kader van het tijdsgewricht. Wat is de invloed van de tijd op de ontwikkeling van de instrumenten van kwaliteitsmanagement. En mogelijk zelfs op kwaliteit als begrip, van welke entiteit dan ook?

Of moeten we wellicht beseffen dat het concept van kwaliteitsmanagement stamt uit een andere tijd en ons verspreiden over procesmanagement, risico management, operations management, maatschappelijk verantwoord ondernemen, lean six sigma, scrum en agile project planning, continuous improvement, …. Of zijn we door de tijd ingehaald en is de (onze?) ruimte al ingenomen door andere disciplines en uitvoeringsvormen??

Het begrip ruimte en wellicht ook tijd is ook op een andere manier te benaderen. Wat als we deze begrippen, derde en vierde dimensie, zouden inbouwen in onze benaderingen. Krijgen we dan andere modellen of juist niet? Nemen we dan een andere rol aan of juist niet? Sluiten we dan beter aan bij ontwikkelingen? Gaan we dan anders kijken tegen opleiden en begeleiden van de kwaliteitskundige?

Deze vier vragen en het verkennen van de begrippen ruimte en tijd zijn de thema’s geweest van het 10e Wintercamp ( 20-23 januari 2016)”    

Ook in januari 2017 zal er weer een georganiseerd worden

De vier scholen in kwaliteitsmanagement

  • Emperische school

  • Normative school

  • Reflective school

  • Pragmatische school

De discussie wat kwaliteitsmanagement is en waar het over gaat vindt al decennialang plaats. In Nederland heeft Huub Vinkenburg daar nog weer eens een vervolg aangegeven door het introduceren van een concept van “scholen in kwaliteitsmanagement”. Hij neemt daarbij het werk van Ken Wilbur als uitgangspunt. Vinkenburg meent drie scholen te onderkennen. Naar de mening van Teun Hardjono, directeur van DeGoudseSchool hoort daar een vierde bij, de zogenoemde “pragmatische school”. Hij schrijft: “ De vier scholen in kwaliteitsmanagement zijn ook op een tijdslijn te plaatsten. Wat we dan zien is dat de empirische school, met de focus uitsluiten op productkwaliteit eeuwenlang dominant is geweest. Hier gold dat vaststellen of het product aan de gestelde eisen voldeed, vrijwel altijd aan experts was voor behouden en dat de kwaliteit van diensten niet of nauwelijks was vast te stellen. In de tachtiger jaren van de vorige eeuw hebben we de normatieve school met zijn modellen zien opkomen. Het object was nu de organisatie als systeem. Het oog was daarbij ook gericht op de belangen van de klant, leverancier en medewerkers, naast die van de bestuurder en de financier en ook wel een beetje op de maatschappij als geheel. Begin van de 20e eeuw hebben gezien dat de belangen van de maatschappij uitgroeiden tot aandacht voor mens, milieu, natuur en de toekomst van de aarde als geheel met als termen maatschappelijk verantwoordelijkheid en duurzaamheid. Aandacht voor de reflectieve school en pragmatische school hadden ervoor kunnen zorgen dat kwaliteitsmanagement als begrip daaraan gekoppeld zou worden. Hierbij moet men zich niet door de naam “pragmatische school” op het verkeerde been laten zetten. De pragmatische school pleit er voor om bij de beoordeling van een entiteit vooral rekening te houden met de context. Dat is helaas niet gebeurd. Wel zien we dat zowel profit als non profit organisaties veel aandacht aan deze thema’s besteden en als het gaat om de aandacht voor de kwaliteit van de organisatie er een doorbraak is vast te stellen. Dit wordt aardig geïllustreerd door de niet aflatende belangstelling voor het boek Verdraaide Organisaties van Wouter Hart, maar ook door de uitkomst van de klimaattop in Parijs en de encycliek van paus Franciscus, Laudato Si. In het Wintercamp constateerden we ook dat het onderwijs de stap naar de reflectieve en pragmatische school nog niet lijkt te maken en dat de gezondheidszorg nu pas ontdekt wat de normatieve school werkelijk inhoudt na zich tot nu toe vrijwel uitsluitend te verlaten te hebben op de empirische school. Denk aan evident based care etc.. De oog krijgen voor de normatieve school is mooi maar het mag er niet toe leiden dat ook in de gezondheidszorg geen aandacht wordt besteed voor de reflectieve en pragmatische school.”

P.S. Inmiddels hebben we het begrip “school” vervangen door paradigma en hebben we het over de volgende paradigma’s

Het empirie paradigma

Het referentie paradigma

Het reflectief paradigma

Het emergentie paradigma

Zie ook het recent verschenen wetenschappelijk artikel van Everard van Kemenade en Teun Hardjono